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對煤炭企業(yè)實施集中財務(wù)治理的現(xiàn)實思考
[摘要] 隨著我國IT業(yè)的飛速，體制改革的不斷深化、市場經(jīng)濟的日益完善和應(yīng)對加進WTO之后的各種挑戰(zhàn)，很多在財務(wù)治理工作中了高新技術(shù)，完成了財務(wù)聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)了電算化，收到了明顯的效益。韓城煤業(yè)團體公司歷經(jīng)七年的會計電算化不斷和提升，現(xiàn)在已經(jīng)成熟，并升級到用友U850版集中財務(wù)治理軟件,并一舉走在陜西省煤炭企業(yè)會計電算化的前列。但是，隨著煤業(yè)團體規(guī)模的不斷擴大和業(yè)務(wù)的不斷拓展，信息量大大增加，但信息的獲取時間卻拉長了，信息的正確性也打了折扣。舊的財務(wù)軟件在煤業(yè)團體企業(yè)的財務(wù)治理中存在著很多，假如無法隨時了解各二級或三級單位的財務(wù)經(jīng)營情況，無法深進進行財務(wù)工作的垂直化治理。因此，在韓城煤業(yè)團體公司乃至我國各大煤炭企業(yè)團體選擇新的財務(wù)軟件，建立一個全面、高效、以全面預(yù)算治理為核心的財務(wù)治理信息體系勢在必行。[關(guān)鍵詞] 煤炭企業(yè) 集中財務(wù) 信 息 化 內(nèi)部控制 治理體系
隨著企業(yè)對治理的要求不斷進步，很多團體型企業(yè)已不滿足于僅在會計期末的數(shù)據(jù)集中查詢，而要求實時的信息查詢與處理，并要求在新的技術(shù)平臺上能實現(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)、***的數(shù)據(jù)統(tǒng)計與。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展，解決了這一要求在技術(shù)上的瓶頸，一些IT軟件提供商也提出對傳統(tǒng)的處理流程進行修訂，提出由團體總部同一設(shè)立“一賬式”會計賬簿，同一制定會計科目、職員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等，各子公司在上級公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會計科目、職員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨立錄進數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)集中存儲于團體總部數(shù)據(jù)庫，并由團體總部同一結(jié)賬、編制會計報表。
陜西韓城煤業(yè)團體公司經(jīng)歷了七年的會計電算化不斷總結(jié)和提升，完成了以用友軟件為核心的集中財務(wù)治理,一舉走到了陜西省煤炭企業(yè)會計電算化的前列。但是，對于煤炭企業(yè)團體來說，無論是煤業(yè)團體總部本身還是處于不同層次的煤業(yè)成員公司，都有著共同的理財目標，即股東財富的最大化。盡管煤業(yè)團體總部復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)中有復(fù)雜多樣的利益主體，且不同的利益主體有不同的利益目標，但無論各利益主體之間發(fā)生什么樣的利益沖突，其他利益主體（包括經(jīng)營者、債權(quán)人、勞動者等）的利益終極都要服從于出資人的利益，為了這個目標就必須采取有效的財務(wù)治理。
1分散財務(wù)治理的缺陷
煤炭企業(yè)過往傳統(tǒng)的分散型團體財務(wù)治理流程依據(jù)傳統(tǒng)的四個會計假設(shè)——會計主體、會計分期、貨幣計量和持續(xù)經(jīng)營，以反映單個會計主體的經(jīng)營信息為中心，通過合并報表實現(xiàn)對整個團體經(jīng)營情況的了解。在經(jīng)濟發(fā)展的今天，“分散”式的財務(wù)治理主要存在以下幾方面的缺陷：
1.1信息失真，難以為的決策提供依據(jù)
我國相當多的煤炭企業(yè)內(nèi)部信息存在嚴重不透明、不對稱和不集中的現(xiàn)象，甚至人為制造信息孤島，使得煤炭企業(yè)的高層決策者難以獲得正確的財務(wù)信息。據(jù)財政部會計信息質(zhì)量抽查證實，全國80%以上的企業(yè)會計信息存在不同程度的失真。而煤炭企業(yè)由于地點分散，條件艱苦，信息傳遞緩慢，會計信息失真的情況依然存在。
1.2財務(wù)核算各自為政，難以把握完整的會計信息
在煤業(yè)團體層次，“分散”式治理實際上只存在一個報表合并的主體，并不存在一個團體性質(zhì)的會計核算主體，團體整體的財務(wù)信息只是經(jīng)過合并天生的3張或多張報表，并不存在整個團體的明細賬與總分類賬的匯總，在這3張或多張報表之外，對團體企業(yè)更有價值的經(jīng)營信息卻不能清楚地得到。固然團體總部作為法人企業(yè)，存在單獨的賬簿，但只是在對外投資上對子公司的凈資產(chǎn)變動進行粗淺的記錄。而團體型企業(yè)在實際治理中，為了更正確地做出決策，不僅需要知道子公司的整體經(jīng)營情況，也需要知道子公司具體的經(jīng)營信息。如：陜西韓城煤業(yè)企業(yè)團體，在韓城等地有30多個二級礦井和附屬廠，不僅需要單個子公司整體的銷售收進，更需要每個子公司明細的銷售數(shù)據(jù)，以形成對市場上產(chǎn)品需求變動的判定。而“分散”式的財務(wù)治理，以報表作為子公司經(jīng)營信息載體，以合并報表方式得到團體整體經(jīng)營情況，使有用的信息很難收集到團體總部，極大地降低了財務(wù)信息的完整性，降低了財務(wù)信息的價值。
1.3監(jiān)控不力，缺乏事前、事中的嚴格監(jiān)視
目前大部分的煤炭企業(yè)，都在自己單位搞財務(wù)核算，有些單位離團體遠，較偏僻，和通訊等方面較落后，這種狀況就使得煤炭企業(yè)普遍存在對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏有效的監(jiān)視和控制，治理嚴格的企業(yè)可能進行個別的事中審計和監(jiān)視，而其他企業(yè)可能只在年終形成了既定事實的情況系進行所謂得業(yè)績考核，失往了治理的意義。在資金的運作和治理上也存在著內(nèi)部人控的現(xiàn)象，資金的流向與控制脫節(jié)。不少煤炭企業(yè)難以及時把握二級單位的財務(wù)資金變動情況，因此，時常面臨巨大的財務(wù)風險。
1.4資金散亂，使用效率低下
目前，煤炭企業(yè)團體對下屬的企業(yè)控制存在一定的題目，最主要表現(xiàn)在資金集中治理的需要和內(nèi)部多級法人資金分散占用現(xiàn)實的矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財務(wù)資金治理中最突出的題目。典型的情況包括：子公司多頭開戶嚴重，資金治理嚴重失控；投資決策隨意性大，有些子企業(yè)不顧自身的能力和發(fā)展目標盲目投資，從而團體正常的資金鏈狀況；資金沉淀嚴重，占用不盡公道，貨款拖欠高居不下，產(chǎn)成品資金有增無減，周轉(zhuǎn)緩慢，企業(yè)信用和盈利能力下降。
1.5信息滯后，難以迅速傳達會計信息
在“分散”型的治理模式下，只有在會計期末，各個會計主體結(jié)賬后才可得到有關(guān)子公司經(jīng)營情況的會計報表。而煤炭企業(yè)經(jīng)營，對市場的反應(yīng)與資金的回收速度要求較高，負責銷售的子公司一旦出現(xiàn)存貨積存，經(jīng)營信息必須快速地反饋團體總部，由總部向負責生產(chǎn)的子公司下達調(diào)整產(chǎn)量的命令，并通知資金治理部分留意財務(wù)風險，因此，以月為單位的信息報送是不適用于現(xiàn)代煤炭企業(yè)治理的。如：韓城煤業(yè)銷售公司煤炭銷售的相關(guān)信息以手機短信的方式，天天發(fā)送到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和生產(chǎn)銷售職員手中，實現(xiàn)了銷售信息的及時反饋，為領(lǐng)導(dǎo)層提供了便捷的決策信息。
1.6治理粗放，難以同一核算口徑。
在“分散”的治理模式下，各個子公司的財務(wù)部分獨立設(shè)立賬簿，核算的口徑與方式很難同一。實際上，早期的以報表為信息傳遞主要載體的方式，本身就無賬簿中會計科目、多欄賬設(shè)置、收進與支出確認等核算方式同一的要求，各個企業(yè)的會計職員只需年末在同一的報表格式上填上相應(yīng)的數(shù)據(jù)即可。
7、約束機制不健全，難以保證子公司職員的獨立性。
分散型的治理模式使子公司職員的獨立性很難保證。在企業(yè)內(nèi)部治理上，子公司的財務(wù)職員一方面面向子公司的治理者，另一方面面向團體層治理者。假如沒有快速的信息反應(yīng)渠道與同一的財務(wù)治理，即使采用了會計職員委派制，在子公司內(nèi)部工作的財務(wù)職員也將面臨巨大的壓力，造成獨立性的喪失。如：韓城煤業(yè)團體公司實行的財務(wù)科長委派制，就存在這樣的題目。
以上這些缺陷，可以用一句話形象地概括：“手不夠長、眼不夠亮”。這句話在煤炭企業(yè)團體層次與規(guī)模不斷擴大的現(xiàn)實中，體現(xiàn)得更為突出。 從財務(wù)治理的核心上講，對于煤炭企業(yè)團體總部，作為一個投資主體，會計核算的核心對象——資金流，其活動方式不再是“資金—采購—生產(chǎn)—銷售—增值資金”方式，而轉(zhuǎn)為“資金—投進—增值資金”，固然在其投進環(huán)節(jié)，產(chǎn)生利潤后依然遵循原有的方式，但這種轉(zhuǎn)變增加了新的財務(wù)治理目標——價值增值，并且在團體型企業(yè)中成為主要的財務(wù)治理目標。分散型的財務(wù)治理模式則立足于信息反映與監(jiān)控，是無法實現(xiàn)這一目標的。
2煤炭團體實施集中財務(wù)治理的方式
2.1集中財務(wù)治理實施的方式
煤炭企業(yè)團體實行集中財務(wù)治理，在實際運作時采取的具體策略或方式應(yīng)視各個團體的不同情況而有所區(qū)別。總的來說，有以下幾種方式可以：
2.1.1通過財務(wù)公司或資金結(jié)算中心實現(xiàn)資金的集中治理
資金是企業(yè)的血液，資金治理則是企業(yè)財務(wù)治理的中心。對企業(yè)團體而言，母公司只有控制了子公司的財務(wù)收支，控制了其資金的活動，才能便子公司按照母公司所確定的戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。資金的集中治理有多種實現(xiàn)方式，比較常見的是在母公司設(shè)立資金結(jié)算中心或由團體內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財務(wù)公司。作為團體內(nèi)部的一個獨立法人，財務(wù)公司是全面負責團體內(nèi)所有成員企業(yè)資金治理的非銀行機構(gòu)。無法成立財務(wù)公司的企業(yè)團體可在團體公司設(shè)置與財務(wù)公司功能相似的資金治理職能部分資金結(jié)算中心。無論是財務(wù)公司還是資金結(jié)算中心，都具有以下功能: （1）、結(jié)算功能（2）、內(nèi)部監(jiān)控職能（3）、資金融通功能。財務(wù)公司除了具有上述三種職能外，還可發(fā)行財務(wù)公司債券和進行同業(yè)拆借來為各成員企業(yè)融通更多的資金；另外，還可為成員企業(yè)辦理買方信貸和資產(chǎn)重組等業(yè)務(wù)。
2.1.2實行全面預(yù)算治理
在煤炭企業(yè)團體內(nèi)部實行全面預(yù)算治理，不僅可以進步治理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責權(quán)利，實現(xiàn)團體的整體戰(zhàn)略目標。為了搞好預(yù)算治理，應(yīng)在煤業(yè)團體公司董事會下設(shè)預(yù)算治理委員會，負責預(yù)算的編制、審定和組織實施及調(diào)整。在編制預(yù)算時，一般宜采用上下結(jié)合的方式，即首先由煤業(yè)團體公司根據(jù)整個團體的發(fā)展戰(zhàn)略提出預(yù)算目標，并將其進行分解下達給各子公司，然后各子公司結(jié)合自身情況編制各自的預(yù)算草案，最后由預(yù)算治理委員會對各子公司的預(yù)算草案進行匯總和審核，并召集各子公司的經(jīng)營者進行預(yù)算的協(xié)調(diào)與調(diào)整，最后由預(yù)算治理委員會審批通過。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，煤業(yè)團體的各級預(yù)算部分可通過建立嚴格的工作制度和實施適當?shù)募畲胧﹣肀ＷC各級預(yù)算目標的完成。若在預(yù)算的執(zhí)行過程中出現(xiàn)需要調(diào)整的情況，則須經(jīng)煤業(yè)團體公司的預(yù)算治理委員會批準。預(yù)算治理委員會還應(yīng)制定相應(yīng)的標準來對各子公司的預(yù)算完成情況進行考核，并據(jù)以進行賞罰。比如:兗州煤業(yè)團體和晉城煤業(yè)團體已經(jīng)在這方面進行了有益的探索，并且取得了較好的效果，陜西韓城煤業(yè)團體公司不久也會實施。
2.1.3實行財務(wù)總監(jiān)委派制和財務(wù)職員資格治理制度
煤業(yè)團體公司為了實現(xiàn)對子公司的財務(wù)監(jiān)控，可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財務(wù)總監(jiān)。財務(wù)總監(jiān)應(yīng)是子公司董事會成員，參與公司重大事項的決策，是***公司之間信息溝通的橋梁。為了保證其相對于子公司的獨立性，財務(wù)總監(jiān)的工資、獎金和補助應(yīng)由團體公司同一治理和發(fā)放，而且應(yīng)該實行財務(wù)總監(jiān)定期輪崗制。
實行財務(wù)總監(jiān)委派制，不但可以便團體公司的整體戰(zhàn)略方針在子公司得到較完全的體現(xiàn)和貫徹，而且能夠規(guī)范子公司的財務(wù)活動，確保財務(wù)信息的真實和正確，有利于團體整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。母公司應(yīng)對子公司財務(wù)職員實行資格治理制度，由財務(wù)總監(jiān)審查其上崗資格，并報母公司備案。應(yīng)留意的是，財務(wù)總監(jiān)只是母公司派駐子公司監(jiān)視經(jīng)營情況的監(jiān)視者。子公司為了開展財務(wù)工作，還應(yīng)有其自己的財務(wù)主管，該財務(wù)主管對子公司的經(jīng)營者負責，并不受財務(wù)總監(jiān)的直接領(lǐng)導(dǎo)。
除了上面先容的三種方式以外，煤業(yè)團體公司還可通過使用集中式財務(wù)軟件或強化團體內(nèi)部審計制度等方式加強對各子公司的財務(wù)控制，以實現(xiàn)團體財務(wù)的相對集中治理。目前，我們韓城煤業(yè)團體公司結(jié)合自身的實際情況，選擇使用集中式財務(wù)軟件（用友U850版本代替原使用的用友8.11a版本），實施了軟件升級，實現(xiàn)了集中財務(wù)治理，在整個韓城煤業(yè)團體內(nèi)實現(xiàn)價值的最大化為終極目標的集中財務(wù)治理模式。
3實施集中財務(wù)治理的現(xiàn)實意義
煤炭企業(yè)團體要正常發(fā)展，團體整體利益與下屬子公司及其治理者的利益還需保持一致，所以煤炭企業(yè)團體財務(wù)宜集中治理。總之，通過以上的綜合調(diào)研和,集中財務(wù)治理模式有助于煤炭企業(yè)團體統(tǒng)領(lǐng)全局，而又兼顧效率；既保證了子公司財務(wù)部分一定的獨立性，又保證了財務(wù)信息的真實、正確。因此，在我省乃至全國煤炭企業(yè)建立一個全面、高效、以全面預(yù)算治理為核心的集中財務(wù)治理體系勢在必行。
參考：
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