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運用計分卡(DCS)管理工具構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部配送中論文
作為供應(yīng)鏈的一部分，隨著供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，具有物流性質(zhì)的企業(yè)內(nèi)部配送中心在經(jīng)營管理等方面必須緊緊跟上其發(fā)展的需要，才能有效地實現(xiàn)與變幻不定的市場的無縫對接。特別對于買方市場處主導(dǎo)地位的生產(chǎn)與銷售一體化服裝制造業(yè)來說，處理好庫存能力、輻射能力和配送能力等要數(shù)之間的關(guān)系顯得尤為迫切和重要，借鑒一種新穎的計分卡管理工具可以幫助企業(yè)內(nèi)部配送中心提高績效，促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品爭得先機(jī)、引領(lǐng)市場。如何計分卡對該類配送中心進(jìn)行有效的績效管理，本人結(jié)合自身實踐從DCS配送中心計分卡的具體設(shè)計與運用等方面作如下介紹與闡釋。
一、DCS計分卡的績效管理理論
1.DCS計分卡的原理
DCS（Distribution Centre Scorecard，配送中心計分卡），是一個倉儲運營監(jiān)控和評價系統(tǒng)，旨在通過為企業(yè)決策提供高效準(zhǔn)確的配送信息，提高企業(yè)運營效率，降低配送運營成本。
DCS秉持系統(tǒng)論和協(xié)同思想，在KPI指標(biāo)設(shè)計上注重整體觀念和關(guān)聯(lián)性，通過各要素的相互作用以達(dá)到“整體大于部分之和”的效果。同時，在指標(biāo)選擇上注重平衡性和協(xié)調(diào)性，深化“三力”合一的理念，即：通過明晰目標(biāo)、動態(tài)監(jiān)控，增強(qiáng)員工工作的“壓力”；通過業(yè)績?yōu)橄取⒖冃Ю瓌樱瑸閱T工實現(xiàn)自我完善提供“推力”；通過資源共享、競合提升，為企業(yè)整體運營水平的提升提供“牽引力”。
DCS強(qiáng)化系統(tǒng)思想，基于系統(tǒng)控制論的視角，涵蓋與配送中心息息相關(guān)的眾多因素，并相互作用以構(gòu)筑閉環(huán)式整體架構(gòu)深化目標(biāo)意識：通過過往比較和預(yù)算比較，評價具體作業(yè)完成效率和效果，進(jìn)而與績效考核對接，有效促進(jìn)了目標(biāo)意識在企業(yè)中的深化推行精益管理。
DCS所涉30多項指標(biāo)涵蓋配送中心作業(yè)的方方面面，不斷促使結(jié)果控制向過程管理的有效轉(zhuǎn)化，減少缺陷，消除浪費。
DCS促進(jìn)自我提升，以員工為企業(yè)最重要資源，將員工能力的培養(yǎng)和提升列入KPI指標(biāo)加以評價，不斷促進(jìn)員工自我完善和綜合素養(yǎng)提升實施資源共享。
DCS評價結(jié)果面向全員實施信息共享，一方面提供相互學(xué)習(xí)，推廣優(yōu)秀實踐平臺；另一方面構(gòu)筑引以為戒，鞭策后進(jìn)氛圍。
2.DCS計分卡的設(shè)計流程
設(shè)計DCS計分卡，首先要明確企業(yè)的目標(biāo)，然后以總目標(biāo)為出發(fā)點，從5個層面找出關(guān)鍵因素和績效衡量指標(biāo)（見下圖）。
二、企業(yè)內(nèi)部配送中心引入DCS后產(chǎn)生的積極作用
通過DCS的有效實施，配送中心取得一定的實施效果：內(nèi)部管理更趨規(guī)范、運營效率顯著提升。DCS與其他系統(tǒng)的集成運用，不僅使得物流、資金流和信息流有效統(tǒng)一，也有效促使企業(yè)內(nèi)部分工更加合理，職責(zé)更加明確，通過成本中心的劃定以及流程再造，使得內(nèi)部管理脈路更加明晰規(guī)范，績效考核更具科學(xué)。KPI指標(biāo)與各成本中心形成顯著的對應(yīng)關(guān)系，并通過與過往和預(yù)算設(shè)定目標(biāo)的比較分析，有效評價各成本中心的目標(biāo)完成情況及工作效率、效果，績效考核“用數(shù)字說話”，避免了傳統(tǒng)考核中的打和牌、扯皮等現(xiàn)象，企業(yè)發(fā)展更顯活力。通過整體性、系統(tǒng)化的KPI指標(biāo)體系揭示企業(yè)運營現(xiàn)狀，并記錄各模塊分析問題、解決問題的思路和方法。通過開放式的資源共享平臺使基層員工更加了解企業(yè)，營造趕學(xué)幫超的競爭氛圍。
三、DCS構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部配送中心績效管理模式
運用DCS構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部配送中心績效管理模式要在確定經(jīng)營策略的前提下，篩選關(guān)鍵績效指標(biāo)，制定并執(zhí)行計分卡績效考核模型。
1.運用SWTO分析確定經(jīng)營策略。對企業(yè)內(nèi)部配送中心進(jìn)行SWOT分析結(jié)果，根據(jù)SWOT分析確定企業(yè)內(nèi)部配送中心行動策略。
2.篩選關(guān)鍵績效指標(biāo)。不同層面采取的每項策略都有不同的影響因素，根據(jù)這些影響因素來擬定每項策略的績效衡量指標(biāo)，因為，計分卡的策略發(fā)展是由上向下分解，而績效指標(biāo)的目標(biāo)設(shè)定是由下往上篩選，所以在確定績效指標(biāo)后應(yīng)篩選出最具有代表性關(guān)鍵性的指標(biāo)作為關(guān)鍵績效指標(biāo)如表1所示
3.執(zhí)行計分卡績效考核模型。在確定了企業(yè)內(nèi)部配送中心計分卡關(guān)鍵績效指標(biāo)后，要為關(guān)鍵績效指標(biāo)建立可以量化控制的標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo)值，根據(jù)企業(yè)的實際戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)計含有關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重比例并具有可執(zhí)行性的平衡計分卡模型（見表2）。
四、對企業(yè)內(nèi)部配送中心采用DSC的建議
在將上述DCS計分卡管理工具運用到具體的工作實踐中時，也必然會出現(xiàn)一些意想不到的與理論有偏差的情況，在實踐中需進(jìn)一步完善與發(fā)展。為了能取得最大的效用，企業(yè)內(nèi)部配送中心在借鑒使用該計分卡時，還必須做到以下幾個方面：
1.領(lǐng)導(dǎo)層重視。DCS計分卡的建立離不開領(lǐng)導(dǎo)的支持。領(lǐng)導(dǎo)的充分參與和上下溝通是實施DCSDCS計分卡成功的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)在執(zhí)行DCS計分卡中的職責(zé)是把握戰(zhàn)略方向，主持關(guān)鍵績效成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定，傳遞上下的信息，確保人人皆知、政策支持和過程控制。
2.實施中要結(jié)合企業(yè)實際。實施中要結(jié)合企業(yè)實際，因為不同企業(yè)的管理基礎(chǔ)不同，設(shè)定的目標(biāo)肯定也會不同，所以各個企業(yè)DCS計分卡目標(biāo)及其衡量指標(biāo)都不相同，即使有時候目標(biāo)相同也可能采取不同的指標(biāo)值來衡量。
3.確立關(guān)鍵績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時，首先是要確保它們與組織目標(biāo)的一致性，其次是要保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的執(zhí)行性。在設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)時，關(guān)鍵績效指標(biāo)定義應(yīng)該精確易懂、完整，最好使用分子和分母，要包括報告頻率，每月每季或每年關(guān)鍵績效指標(biāo)，在實踐中要能衡量指標(biāo)的權(quán)重大小，要確切反映平衡的利益價值判斷。
4.正確對待投入成本與成效的關(guān)系。建立DCS計分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益，而且效益的產(chǎn)生往往滯后很長時間，這使得投入與產(chǎn)出成本與效益之間存在一個時間差，因而往往會出現(xiàn)顧客滿意度員工滿意度及效率都提高而財務(wù)指標(biāo)卻下降的情況，此時企業(yè)一定要清楚非財務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量資金在可以預(yù)見的時間內(nèi)從財務(wù)指標(biāo)中收回，不要因為實施了幾個月沒有效果就失去信心，應(yīng)該將眼光放得更遠(yuǎn)些。
5.DCS的執(zhí)行要與報酬制度相結(jié)合。DCS計分卡的執(zhí)行要與報酬制度結(jié)合，企業(yè)配送中心每位員工的職責(zé)雖然不同，但實施DCS計分卡會使每位員工都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，使每個人的工作更具有明確的方向，從而增強(qiáng)每個人的工作能力和效率起到激勵作用。
6.用制度保障DCS的實施。DCS計分卡的建立過程中一定要有制度去維護(hù)，有流程去保證其有效運行。在考核方面DCS計分卡特別關(guān)注企業(yè)的長期目標(biāo)，因此每月、每季度、每年度都必須進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總與分析，目的是發(fā)現(xiàn)問題解決問題，以確保實現(xiàn)年度目標(biāo)。
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