物流行業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展研究
隨著國(guó)際物流巨頭進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的勢(shì)頭愈發(fā)強(qiáng)勁，中國(guó)的中小型物流企業(yè)更應(yīng)該加強(qiáng)自身的危機(jī)意識(shí)，那么，物流行業(yè)如何進(jìn)一步戰(zhàn)略發(fā)展呢?
企業(yè)要想給別人提供物流服務(wù)，必須先要了解物流的需方需要什么服務(wù)，由物流需方的需求來解決自己的服務(wù)市場(chǎng)。
調(diào)查研究表明，信息反饋不及時(shí)、不準(zhǔn)確、服務(wù)殘缺、運(yùn)作成本高、物流服務(wù)內(nèi)容不全及運(yùn)作質(zhì)量低是發(fā)展中的中小型物流企業(yè)面臨的最大的障礙。
作為一個(gè)中小型物流企業(yè)，它在清楚了需求方對(duì)物流服務(wù)的具體需求時(shí)就需要當(dāng)機(jī)立斷決定自己給物流的需方應(yīng)提供哪些物流服務(wù)。
目前的中小型物流企業(yè)大都定位于根據(jù)客戶要求提供一體化物流解決方案，其服務(wù)內(nèi)容大都太過寬泛，常常難以達(dá)到需方對(duì)物流服務(wù)細(xì)化程度的要求。
中小型物流企業(yè)應(yīng)針對(duì)性的進(jìn)行戰(zhàn)略定位
當(dāng)企業(yè)對(duì)未來物流發(fā)展領(lǐng)域有了準(zhǔn)確定位后，企業(yè)需要進(jìn)一步對(duì)物流戰(zhàn)略進(jìn)行定位。
比如說你是一個(gè)專業(yè)的運(yùn)輸公司，那如果要往物流企業(yè)進(jìn)軍的話，那你是做最底層的還是做一體化的呢?這是企業(yè)首先應(yīng)該考慮的。
然后再考慮用哪種方式，如有海運(yùn)、有空運(yùn)、有鐵路、有公路，企業(yè)該選哪種方式或者采取多式聯(lián)運(yùn)呢?如果企業(yè)定位于傳統(tǒng)儲(chǔ)運(yùn)策略，那么企業(yè)可以搞專業(yè)的汽車運(yùn)輸，做干線、支線、配送都行，一句話來講就是給一體化物流企業(yè)工作。
從這個(gè)角度去發(fā)展的話，企業(yè)做的越專業(yè)，市場(chǎng)就會(huì)越好，最終朝品牌化經(jīng)營(yíng)邁步前進(jìn);如果市場(chǎng)的定位在只提供倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)，那企業(yè)可以像物流企業(yè)或者其他的企業(yè)出租倉(cāng)庫(kù)，或者通過調(diào)動(dòng)、外包、購(gòu)置或擁有運(yùn)輸工具后，企業(yè)自行提供一體化的物流服務(wù)。
而許多企業(yè)在對(duì)自身進(jìn)行戰(zhàn)略定位時(shí)，經(jīng)常進(jìn)入一些誤區(qū)，從而阻滯了企業(yè)的發(fā)展;有的企業(yè)定位不夠明顯，往往使得客戶心中只有模糊的概念，不能確定企業(yè)到底是提供什么樣的物流服務(wù)的;而有些企業(yè)恰恰相反，它過分強(qiáng)調(diào)定位于某一狹隘的物流服務(wù)范圍，忽視了充分發(fā)揮物流企業(yè)的資源為滿足顧客在其他方面的物流需求。
如“中遠(yuǎn)”對(duì)四大專項(xiàng)物流的定位，沒有充分發(fā)揮中遠(yuǎn)這樣擁有覆蓋全球的海運(yùn)體系的特點(diǎn)。
如果按這樣的定位進(jìn)行發(fā)展的話，再過十年甚至二十年后，“中遠(yuǎn)”可能還是強(qiáng)大的海運(yùn)企業(yè)，但卻一定不是強(qiáng)大的物流企業(yè)。
另外，企業(yè)定位繁雜，重點(diǎn)和層次不突出的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該明白：物流市場(chǎng)十分龐大，要有所作為，有所不為。
最后，由于企業(yè)沒有從物流的實(shí)踐出發(fā)，盲目追求一些新概念，最終可能將導(dǎo)致企業(yè)缺乏合適的“土壤”或“水土不服”、經(jīng)營(yíng)難以為續(xù)的局面。
中小型物流企業(yè)要向前發(fā)展，必須明確在整個(gè)物流市場(chǎng)上占據(jù)什么地位，要做多大規(guī)模，做到什么程度。
戰(zhàn)略定位是解決企業(yè)做什么的問題，而發(fā)展模式就是解決怎么走才能夠盡快到達(dá)目的地，選擇發(fā)展路線的問題。
具體來說，就是企業(yè)的成長(zhǎng)路線。
物流企業(yè)要很快的發(fā)展，我個(gè)人認(rèn)為主要有兩個(gè)問題要解決：一是選擇一個(gè)正確的市場(chǎng)，即市場(chǎng)定位;二是選擇網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)里的電子商務(wù);三是在決策時(shí)歸避傳統(tǒng)飲食行業(yè)的“全聚德烤鴨”現(xiàn)象。
全聚德為什么做不大?因?yàn)槿瞬豢赡芴焯斐钥绝啠幢闶前芽绝喿龅饺珖?guó)連鎖，其規(guī)模也不是很大，畢竟它不是一個(gè)大眾化的食品，它的產(chǎn)品就限制了它不可能做大。
做電子商務(wù)也是一樣，由于中國(guó)的物流配送問題，電子商務(wù)的信用問題等一系列的問題沒有解決。
所以在中國(guó)做電子商務(wù)是有相當(dāng)大的局限性的。
在選擇企業(yè)成長(zhǎng)路線這一問題上，企業(yè)的決策者應(yīng)綜合多方因素詳加考慮。
這樣可以使企業(yè)少走彎路，盡早的讓物流企業(yè)適應(yīng)當(dāng)下市場(chǎng)的大環(huán)境。
接下來，在企業(yè)發(fā)展的道路上，企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的動(dòng)力，即如何推動(dòng)企業(yè)在某一階段按照預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)。
然后就要?jiǎng)?chuàng)品牌。
我們并不難發(fā)現(xiàn),國(guó)際上很多知名的大型企業(yè)在創(chuàng)立之初都是以品牌為第一發(fā)展戰(zhàn)略。
尤其是我國(guó)的物流業(yè)尚處于起步階段，企業(yè)規(guī)模、資金能力、運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)、網(wǎng)絡(luò)及信息系統(tǒng)都還未成熟完善。
而隨著物流市場(chǎng)的逐步開放，外資物流巨頭紛紛搶灘進(jìn)入中國(guó)物流市場(chǎng)，這無疑是對(duì)中國(guó)本土物流企業(yè)造成巨大的壓力。
此時(shí)，企業(yè)取勝的主要手段已不再單純的以產(chǎn)品本身來競(jìng)爭(zhēng)，品牌是企業(yè)可擁有的無形資產(chǎn)，它可以有效提升物流企業(yè)在客戶心中的形象和知名度，從而使企業(yè)具有凝聚力與擴(kuò)散力。
所以追求品牌的市場(chǎng)占有率似乎已經(jīng)成了許多知名企業(yè)的共同訴求。
不難看出，未來物流市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要形式將是品牌的戰(zhàn)爭(zhēng)。
只有當(dāng)物流企業(yè)將自身的品牌打響了，才可能有更多客戶資源。
中小型物流企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占得一席之地,很有必要制定正確的戰(zhàn)略措施,如加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部軟硬件建設(shè)、確定自身核心競(jìng)爭(zhēng)力等等。
對(duì)于剛剛起步的物流企業(yè)來說，品牌更是一劑有效的催化劑。
中小型物流企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中應(yīng)避免的誤區(qū)
值得企業(yè)注意的是：盡管品牌對(duì)物流企業(yè)的發(fā)展很重要，但不是所有的中小型物流企業(yè)都適合走品牌戰(zhàn)略路線的。
企業(yè)的戰(zhàn)略定位取決于它是否需要物流品牌來支撐。
如果是不直接為企業(yè)服務(wù)的物流企業(yè)，如代理、為一體化物流企業(yè)提供服務(wù)的物流企業(yè)、物流中心;服務(wù)區(qū)域或服務(wù)范圍較小的物流企業(yè)，給特定物流企業(yè)服務(wù)的企業(yè)就大可不必創(chuàng)立品牌。
再者來說，物流企業(yè)的成敗與盛衰與所提供的物流服務(wù)的市場(chǎng)定位也有不可分割的聯(lián)系。
因?yàn)椴煌氖袌?chǎng)定位取決于物流企業(yè)不同的運(yùn)作模式，所以物流企業(yè)有必要建立相應(yīng)的運(yùn)作模式。
它是對(duì)企業(yè)定位目標(biāo)的具體化和深化的過程。
就拿物流領(lǐng)域中最低層的運(yùn)輸企業(yè)來說，它的運(yùn)作模式非常簡(jiǎn)單，因?yàn)樗粋?cè)重于運(yùn)輸這一個(gè)物流環(huán)節(jié)，只要能調(diào)動(dòng)運(yùn)輸工具，能實(shí)現(xiàn)干線、支線或配送的運(yùn)輸過程，即企業(yè)的運(yùn)作模式就實(shí)現(xiàn)了。
就能為客戶提供物流服務(wù)了。
但是，中小型企業(yè)在物流運(yùn)作模式上也存在諸多問題，例如，有很多新建的物流企業(yè)，首先不是去考慮怎么建立一個(gè)科學(xué)可行的物流運(yùn)作模式，而是把主要的精力放在了市場(chǎng)開發(fā)，爭(zhēng)取物流客戶這些后續(xù)的問題上。
這是一個(gè)對(duì)物流體系沒有一個(gè)清晰認(rèn)知的普遍現(xiàn)象，這種現(xiàn)象導(dǎo)致了企業(yè)什么客戶都想抓，什么服務(wù)都想搞的局面。
這樣就難以實(shí)現(xiàn)物流體系的建立了。
此外，企業(yè)建立物流運(yùn)作模式通常不從系統(tǒng)的角度去出發(fā)和考慮，即我們通常說的“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”。
這就導(dǎo)致了企業(yè)始終處于被動(dòng)的，應(yīng)急的一種狀態(tài)，而沒有一個(gè)整體的思路。
其實(shí)，提供什么樣的物流服務(wù)就應(yīng)該建立什么樣的運(yùn)作模式，然后逐步在日常的經(jīng)驗(yàn)和總結(jié)中完善這一系統(tǒng)。
每一步工作都是為這個(gè)物流運(yùn)作模式而做。
經(jīng)過這樣的日積月累，才能使物流運(yùn)作模式和體系愈發(fā)完善。
這個(gè)過程顯然不是一蹴而就的事情，需要企業(yè)不斷的突破自身局限，善于總結(jié)和完善才能得到。
中小型物流企業(yè)面臨的壓力與對(duì)策
隨著國(guó)際物流巨頭(諸如聯(lián)邦快遞、聯(lián)合包裹，DHL等)進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的勢(shì)頭愈發(fā)強(qiáng)勁，中國(guó)的中小型物流企業(yè)更應(yīng)該加強(qiáng)自身的危機(jī)意識(shí)，在企業(yè)的發(fā)展過程中，要想在與這些國(guó)際巨頭的競(jìng)爭(zhēng)中贏得生機(jī)，我個(gè)人認(rèn)為中國(guó)的本土的中小型物流企業(yè)應(yīng)該采取靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略技術(shù)，尋找到其業(yè)務(wù)尚未進(jìn)入到中國(guó)市場(chǎng)的間隙，專心搞他們業(yè)務(wù)涉及范圍外的業(yè)務(wù)，盡可能的占據(jù)市場(chǎng)份額，避免與其過早的正面交鋒，在防御中牽制對(duì)手的同時(shí)，不斷穩(wěn)固壯大自己。
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