M公司的薪酬體系

時間：2024-10-07 10:00:35 人力資源我要投稿

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M公司的薪酬體系

　　引導語：M公司是一家在上世紀九十年代中期創辦成立的集研發、生產和銷售為一體的民營家電企業。主要產品為燃氣用具、廚房電器、家用電器等家電產品。

M公司的薪酬體系

　　自成立以來，公司抓住市場機遇，以高科技為先導，高起點、高標準引進吸收國內外先進的燃具生產技術和工藝，嚴格按照質量標準組織生產，通過建立自有營銷渠道網絡進行產品銷售。經過10余年發展，公司現有員工1000多人，總資產8億元，凈資產3億元，年銷售額達到10多億元。近一年來，公司出現產品開發跟不上消費者需求變化和開發周期過長、向客戶提供產品不及時、生產成本與競爭對手相比居高不下、銷售業績停滯不前等現象。為了應對新環境對公司產生的影響，M公司和當前大多數企業一樣，也推行了戰略重組、流程優化、組織精簡等變革措施，以期提升企業的經營業績。然而，迄今為止，令人遺憾的是公司付出的這些努力都沒有取得預期的成果。

　　M公司以前的薪酬制度是以管理職務等級標準建立的，公司薪酬項目主要包括三部分：基本工資、績效工資和福利;這種基于管理職務等級標準為基礎來確定薪酬的內部等級體系，主要考慮的是崗位的職務高低、管轄范圍、決策權力等。

　　M公司所有崗位按照管理職務等級劃分為12個等級，一個職務等級對應一個薪酬級別——一崗一薪。基本工資和績效工資總額水平由管理職務等級確定，所有崗位的兩者比例都一樣，為90/10;工資等級要得到晉升必須要在管理職務上獲得提升，一旦員工職務上得不到升級，其工資水平基本上不會發生變化，除非公司進行員工工資普調。

　　M公司每個月進行員工績效考核來決定員工的績效工資，主要集中對生產和銷售人員的考核，考核是由員工的直接上級進行，人力資源部進行復核和歸總。考核主要是從工作態度、工作任務和出勤方面進行，以確定員工的績效等級。績效考核結果共分為三級：一等(優秀)、二等(稱職)、三等(不稱職)，其相應等級的考核系數為1.1：0.9：0.7;并采取強制分布法將員工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范圍內。每年年底公司會對員工一年的績效進行一次歸總性評估，評選出具有卓越貢獻的員工并給予特別獎勵，自實施以來，最多的一次獲得特別獎勵的員工也沒有超過5人。

　　薪酬項目組合為：基本工資+績效工資+福利

　　狀態：固定 + 浮動 + 固定

　　比例： 60% +40% + (福利占工資總額20%)

　　基本工資的確定辦法：

　　以職務等級標準進行確定，等級越高工資水平越高;

　　反映職務高低、管轄權、預算決策權的職位等級標準是工資等級體系建立的基礎;

　　工資水平是基于內部職務高低，而不考慮外部工資水平;

　　每一等只有一級，共有12個等級，其平均差距為25%左右，最高與最低工資相差14倍多;

　　工資增長依據職務晉升實現;

　　基本工資每月固定發放，與員工的出勤相關;

　　績效工資：績效工資占基本工資的11%左右;

　　績效工資獲取依據員工的績效考核結果對應的等級系數決定;

　　績效認可：績效考核由上級依據員工工作態度、工作任務和出勤進行考核;

　　考核結果等級的系數按等級分為：一等(優秀)1.1、二等(稱職)0.9、三等(不稱職)0.7;

　　考核等級得到嚴格控制：員工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范圍內;

　　在年底對于特別優秀的極個別員工給予特殊獎勵;

　　公司對表現優異的員工頒發總經理獎;

　　公司總經理為了調動員工的積極性，在薪酬之外實施了總經理獎勵制度，由總經理依據公司階段性工作任務安排進行獎勵，獎勵方式是以現金進行，額度為200元至1000元不等，其實施對象主要是部門負責人以上級別人員。

　　最后，公司在內部進行了一次員工民意調查，調查結果清晰地反映出幾個主要問題：除了高層外，員工大多數不清楚公司的戰略和目標，更不知公司如何有效實施戰略，以及公司戰略和自己有什么關系;公司在實施變革后，員工工作責任發生變化，但薪酬還是老樣子;員工薪酬的升降只以職務等級說話;員工的薪酬獲取雖說以績效考核確定，但績效考核又缺乏相應的客觀標準，基本上全由上級說了算等。

　　思考題：

　　1. M公司的薪酬體系存在哪些問題?

　　2. 請設計M公司的戰略定位及薪酬體系的改革路徑。

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