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IT項目風(fēng)險的特征和管理
風(fēng)險集中的IT項目管理起來是極為復(fù)雜的。要盡量在第一時間把事情考慮好,不能指望風(fēng)險小的一方替風(fēng)險大的一方承擔(dān)責(zé)任。尤其是目前進入中國市場的國外企業(yè)很多,情況復(fù)雜,IT市場的變化有時很難預(yù)測,更應(yīng)該注意風(fēng)險帶來的影響。
一、IT項目存在的風(fēng)險
:IT項目在全球統(tǒng)計的結(jié)果并不是非常理想的,如果以按時、按質(zhì)來衡量IT項目是否成功,則成功率只有20%左右,如果按最后能夠使用,但在進度和質(zhì)量上有所欠缺作為成功的衡量標(biāo)準(zhǔn),則成功率只有40%,目前這個比率據(jù)說有所提升,主要因為目前在項目管理方面的理論和方法已經(jīng)初步完善。中國的信息化建設(shè)起步較晚,無論是客戶還是實施單位對項目管理的認(rèn)識不夠充分,所以,中國在IT項目實施上的成功率就更低。目前國內(nèi)ERP概念炒得非常熱,電力、通信、銀行等企業(yè)實施IT項目,就會提到企業(yè)流程重組(BPR),提到企業(yè)資源計劃(ERP)。如果僅僅是簡單的信息共享,辦公管理,財務(wù)應(yīng)用等,實施起來相對比較容易,成功的也比較多。但為何國際成熟的ERP系統(tǒng)在中國企業(yè)的實施中紛紛失敗,原因是兩方面的,一方面國際ERP供應(yīng)商對中國情況不夠了解,無法適應(yīng)本地化的要求。
另一方面,中國用戶在企業(yè)信息化管理方面的理念還不夠成熟,而且會把本應(yīng)該用戶自己關(guān)心的管理問題交給軟件供應(yīng)商來解決,并認(rèn)為上了信息化系統(tǒng)就解決了管理問題,把所有管理上的問題寄希望于信息化系統(tǒng)來解決。期望越高,失望也就越大。事實上企業(yè)管理還是企業(yè)的基礎(chǔ),管理模式是由經(jīng)營方向和手段來決定的,信息化系統(tǒng)只是作為一種工具來實現(xiàn)原來手工無法實現(xiàn)或效率低下的一些工作,如信息共享、信息快速交互、信息的智能分析等等。所以,無論信息系統(tǒng)多么先進,用戶的管理思想和管理模式還是本質(zhì)的內(nèi)容。IT項目的成功與否很大程度上取決于用戶和供應(yīng)商對IT項目實施的正確認(rèn)識。
二、IT項目風(fēng)險的特征
(一)需求不穩(wěn)定。IT項目的需求多變已經(jīng)成為了軟件業(yè)界的共識,正因為需求的多變,才讓瀑布模型一直遭受到軟件工程界的抨擊,因此而誕生了原形模型。在IBM的RUP和眾多的敏捷方法論中,一直將需求不確定列為軟件項目的最大特點,因此而出現(xiàn)了擁抱變化一說。當(dāng)一個IT項目已經(jīng)開始在實施的時候,如果客戶連他需要做什么,要實現(xiàn)一些什么功能都不能確定的話,那么做軟件實施的工程師他們又如何能夠知道自己要開發(fā)一個什么樣的軟件系統(tǒng)出來呢?
(二)項目規(guī)模估計不準(zhǔn)確。任何一個建筑工程的項目經(jīng)理都能夠?qū)ψ约旱捻椖窟M度掌握的很準(zhǔn),在他們的眼中,只要錢沒有問題,則進度就完全在掌握中,可以輕易的得到保證。錢就是他們最大的風(fēng)險,只要錢到位了,一切工作都好開始了。而IT項目與之不同,在軟件項目開始后,很少有缺錢的。只看到過資金沒有到位的“爛尾樓”,但是從來就沒有看過由于項目資金沒有到位的問題而導(dǎo)致未完成的軟件項目,就算是缺錢也是因為簽合同的時候要少了。就算是再優(yōu)秀的軟件項目經(jīng)理,他也無法預(yù)計好自己的項目什么時候能夠完成,因為在他進行估算的時候,客戶的需求還沒有搞清楚呢!再一個,建筑工程可以通過預(yù)算很準(zhǔn)確的計算整個建筑的工程造價,而軟件項目卻很難,因為不管是代碼行估算法,還是功能點方法,都不能算得準(zhǔn)確。
(三)人的因素對項目影響很大。人可以說是整個軟件項目的靈魂,軟件項目不需要鋼筋、水泥和沙石,也不需要任何的施工機械。軟件項目的原材料就是人的思想和智慧,而計算機和CASE軟件則是項目的施工工具。通過鍵盤和鼠標(biāo),無數(shù)的程序代碼在程序員的手中誕生了。如果要問軟件項目最大的成本在哪里,答案只有一個――人力成本。雖然軟件項目已經(jīng)實施角色分工和管理,但是相對于其他工程的分工來說則比較單一。軟件項目中,一般就分有,系統(tǒng)分析師、架構(gòu)師、設(shè)計師、程序員、測試工程是及配置管理人員和項目經(jīng)理等。這樣的分工并不能有效的降低他們工作內(nèi)容的復(fù)雜度。
三、對IT項目風(fēng)險的管控
一是修正項目目標(biāo)或范圍。盡管有深入的項目調(diào)研和詳盡的項目規(guī)劃,但I(xiàn)T項目過程中的需求改變常常難以避免,因此為保證項目的實施效果,對項目的目標(biāo)或范圍加以必要修正,能夠有效應(yīng)對項目偏離需求的風(fēng)險。
二是加強培訓(xùn)。加強項目培訓(xùn)能夠提高參與項目的IT人員和業(yè)務(wù)人員甚至管理人員、決策者對信息化項目的認(rèn)知,對規(guī)避項目的實施風(fēng)險有良好的效果。
三是準(zhǔn)備風(fēng)險保證金,適當(dāng)預(yù)留項目計劃時間。IT項目實施往往周期較長,在項目預(yù)算中預(yù)留一定數(shù)量的風(fēng)險保證金,時間計劃中預(yù)留一定的時間,能夠有效應(yīng)對由于項目需求改變或者范圍增加而造成的時間和成本風(fēng)險。
四是始終貫徹項目管理的標(biāo)準(zhǔn)流程。嚴(yán)格執(zhí)行項目管理中的時間、成本、質(zhì)量控制等標(biāo)準(zhǔn)流程,能夠有助于控制項目風(fēng)險。
五是引入第三方咨詢和監(jiān)理。IT項目初期尤其是剛剛開展IT項目的企業(yè),在IT項目實施中引入第三方咨詢和監(jiān)理,能夠利用第三方的專家優(yōu)勢和對項目實施的經(jīng)驗來應(yīng)對項目風(fēng)險。
六是加長模擬階段的周期。IT項目中最重要的是信息系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的結(jié)合,因此加長系統(tǒng)模擬業(yè)務(wù)流程的周期,使之充分適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程,能夠保證項目對企業(yè)的適應(yīng)性,從而降低項目的實施風(fēng)險。
七是行政強制手段。項目實施應(yīng)以培訓(xùn)和溝通為主,但并不排除采用行政手段強制實施,對于項目中的某些難點,采用行政強制手段能夠起到很好的效果。
八是終止項目。這是一種極端的做法,往往由于項目目標(biāo)沒有明確所致,采用這種做法雖然會導(dǎo)致項目的徹底失敗,但也是萬不得已,能夠避免企業(yè)更大的損失。
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