人力資源經理績效考核
人力資源經理績效考核1
人力資源管理是企業管理的重要課題，企業存在的重大使命有兩個，一是滿足人們的某種需要，這是企業存在的社會價值;另一個使命是實現企業本身的增值，這是企業存在的經濟價值。企業資本之所以能增值，都是依靠勞動來實現的，因此對于人力資源的合理利用和管理成為企業能否生存和發展的關鍵。
人力資源管理包括以下招聘、培訓、考核、激勵等多個方面。本文討論的重點是典型企業的考核和激勵課題。
人的能力有高低，對企業的貢獻有大小，這是客觀存在的事實，必須充分尊重這樣的事實，并且加以區別對待和相應的刺激，才能起到鼓勵先進、鞭策后進的導向作用，這就是激勵的重要作用，而考核就是對人的能力、素質和貢獻大小的一個甄別過程。考核和激勵是企業人力資源管理的重點，而且考核是激勵的基礎，二者是密不可分的。
首先談激勵，從作用的方向劃分，激勵可以分為正向激勵即獎勵和負向激勵即懲罰兩個方面。國內外專家多年來對人性的研究表明，正向激勵的作用要遠遠大于負向激勵，因此在企業內要多用正向激勵，慎用負向激勵。特別是對于今天的白領員工們，他們要求更多的人性化管理，具有更高的尊重和自我價值實現方面的需求，因此更應該多進行積極的鼓勵，而慎用批評、警告等手段。
激勵的方式可以是多種多樣的，可以采用的手段包括薪酬變動、獎金、級別和職務變動、禮品、表揚、休假等等，無法盡述。北大縱橫管理咨詢公司研究的實際經驗表明：不同的激勵方式對于不同的人群有著不同的效果，通過大量的研究發現，不同職務、年齡、性別、經歷、個性的員工對于激勵的`偏好都有所不同，從而都影響著激勵的效果。從這些分析中我們也得出了一些規律性的結論，簡單的說，在企業內部，高層管理者更加看重精神層面的激勵，依次是承擔更重的責任、得到更大程度的尊重和信任、休假等;而中低層員工更看重物質激勵特別是現金激勵。把握這一原則，對于我們合理使用激勵手段是有著一定幫助的。
不管是什么樣的員工，薪酬激勵都是激勵中的重要內容，薪酬設計的發展有著漫長的歷史，管理學界有著形形色色的薪酬理論，例如“薪酬以貢獻大小為基礎”、“薪酬以能力為基礎”、“薪酬以崗位為基礎”等等，不足而一。
現代人力資源理論和實踐中最認同的是“薪酬以貢獻大小為基礎”觀點，即以薪酬跟著貢獻走，與貢獻的大小成正比，以貢獻大小而定薪酬是非常有道理的，然而存在著一個操作上的問題即很多工作的價值大小難以評定。因此在此基礎上派生各種對貢獻大小的評價和比較技術。
對于藍領工人而言，采用“計件或計時工資制度”對貢獻進行量化是很簡單的，對于銷售人員，采用“提成報酬制度”的技術也很成熟，但是對于其他的很多工作崗位和管理崗位，要準確量化對企業的價值貢獻大小是比較困難的。
人力資源經理績效考核2
人力資源在21世紀越來越受到重視，新時期企業之間的競爭實質上是人才的競爭，優秀的人才資源是企業長久發展的支撐。績效考核以企業組織所制定的標準為依據，采取科學的方法對員工的工作行為和結果進行收集、分析、評價和反饋，同時相關人員對員工進行評價。績效考核是人力資源管理的重要內容，維護企業內部管理機制的正常運作，而人力資源經理績效考核則是人力資源管理工作的核心。為了在激烈的市場競爭中立足，做好企業人力資源管理工作，企業必須要構建人力資源經理績效考核指標體系。
一、構建人力資源經理績效考核指標體系的原則
1.客觀性原則
要根據人力資源本身的特點來構建人力資源經理績效考核指標體系，由于人力資源的性質是特殊的，所以其績效考核方式應該采取領導與群眾的綜合考核方法，秉承客觀、公平的原則。
2.全面性原則
人力資源經理績效的考核指標體系應該要反映人力資源經理績效的各個方面，因此要按照我國現行的法律規定來重點考核人力資源經理的工作業績，全面考核人力資源經理的德、能、勤、績、廉五個方面。
二、人力資源經理績效考核指標體系構建思路
企業的戰略目標可以分解成為各部門目標以及各職位目標，進而對職位目標進行分解最終確定績效考核指標。只有通過職位分析才能分解職位目標，而職位說明書劃分了職位職責和具體內容，是構建績效考核指標體系的基礎。
構建績效考核指標體系，首先要用科學合理的方法來確定績效考核指標比重，然后檢驗績效考核指標一致性，計量并標準化績效考核指標。績效考核指標初步制定后要通過反復試測來反饋績效考核指標體系中的問題，修改過后進入下一輪檢驗，通過循環完善最終構建起適應企業發展需求的績效考核體系。
三、構建人力資源經理績效考核指標體系
1.對人力資源經理的職位分析
人力資源經理的績效水平是人力資源管理工作的核心，人力資源經理的`職位目標是參與協助制定、組織執行企業人力資源戰略，為企業的經營管理提供人力保障。人力資源經理的職位目標可以分為8個職位職責：人力資源規劃、人員培訓開發、人員招聘配置、績效管理、薪酬管理、員工關系、職業生涯、部門預算；為了完成這8個主要職位的職責還需要分為22個細分工作，其中有建立健全人力資源制度和健全培訓制度等。
2.確定績效考核指標比重，檢驗考核指標一致性
績效考核指標比重的確定要分兩步走：（1）確定一級指標的比重。一級指標的比重要通過德爾菲法來確定，該方法主要是讓人力資源管理專家不斷填寫設置比重的意見和建議，通過不斷地反饋信息使專家意見趨于統一，最終得出合理方案。（2）確定二級指標的比重。確定二級指標的比重要使用層次分析法（又稱 AHP法），該方法主要是一定程度上克服了在比重確定過程中定性分析向定量分析轉化的難題。在指標比重確定中列出兩兩比較的判斷矩陣，矩陣中各元素是成對比較指標的結果，是主觀估計所得的；而相對重要程度是在數據資料、專家意見和評價主體經驗的基礎上不斷研究所得的。綜上，判斷矩陣并非是一致性的矩陣，還需要對其一致性進行檢驗。
檢驗判斷矩陣的一致性十分重要，因為只有判斷矩陣的一次性讓人感到滿意時在層次分析基礎上分析的結論才是科學合理的。
3.計量與標準化績效考核指標
（1）對人力資源經理績效考核指標進行計量可以使得績效考核指標體系更具操作性，本文采取“里克特5點等級法”將測評指分為5個等級，分別是A級：10分、B級：8分、C級：6分、D級：4分、E級：2分。（2）確定人力資源經理績效考核指標等級。每個評分者的評分乘以相應的比重就是最終所得分，根據最終所得分可以判斷人力資源經理績效考核指標的等級。等級也分為5個，分別是優秀：90至100分、良好：80至89分、中等：70至79分、及格：60至69分、不及格：60以下。
4.反復試測、修訂績效考核指標體系
經過以上過程后初步形成了人力資源經理績效考核指標體系，接下來要對指標體系進行反復測試，在試測的同時應當注意：（1）明確試測的目的是對指標體系進行檢驗；（2）要注意所抽取的試測對象要全面，需要包括人力資源經理、其上級、人力資源管理部門的主管和相關專員等；（3）加強對試測人員的培訓，培訓內容包括程序、注意事項以及時間的控制等；（4）試測要在適合的環境下進行，最大程度上保證試測的有效性、準確性；（5）試測結束后撰寫總結報告，對測試結果進行及時、真實地反饋，分析試測的結果并對人力資源經理績效考核指標體系提出反饋和建設性意見。（6）對修訂后的考核指標體系進行下一輪的檢驗，如此循環往復，不斷完善考核指標體系，直到最終構建起適應企業發展的人力資源經理績效考核指標體系。
四、結語
人力資源是企業最寶貴的資源，人力資源績效考核體系更是在企業管理中越來越凸顯出其作用和價值，無論是對于提高員工的工作效率還是提高企業的總體管理水平都起著舉足輕重的作用。而本文探討的人力資源經理績效考核指標體系對于人力資源經理的聘任、培養、考核具有重要意義，對企業人力資源管理更是至關重要。
參考文獻：
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