培訓(xùn)才是酒店持續(xù)發(fā)展的有效打開方式
社會是不斷進步的，人的需求也是不斷變化的，酒店只有跟上時代的變化，才能站得住腳，而這離不開培訓(xùn)。下面YJBYS小編為大家整理了培訓(xùn)才是酒店持續(xù)發(fā)展的有效打開方式相關(guān)內(nèi)容，歡迎閱讀參考!
酒店業(yè)培訓(xùn)現(xiàn)狀概評
基于自身的工作經(jīng)歷和人脈尋訪，筆者大膽對酒店業(yè)的培訓(xùn)現(xiàn)狀做了一個粗略的勾勒，雖屬以管窺豹，但仍舊可見一斑。
國際聯(lián)號酒店
基于行業(yè)里較為普遍的共識，國際聯(lián)號酒店集團在培訓(xùn)的系統(tǒng)性和感染力上仍舊是較為領(lǐng)先的。通常，一個鮮明的核心理念(如Starwood的Care, Carlson的Yes I Can,Ritz Carlton的We are theladies and gentlemen who serve for ladies and gentlemen，Hyatt最新的Empathy)呼應(yīng)著富于歷史傳承且被不斷延展的品牌價值觀，孕育出層出不窮、可貫穿于酒店服務(wù)方方面面的培訓(xùn)內(nèi)容。有心的員工自參加入職培訓(xùn)的那一刻起，便極易歸屬于自己所加入的品牌，并逐步通過品牌價值觀的思維方式來促成酒店所期待的“標志性服務(wù)行為(SignatureBehavior)”。
由于國際聯(lián)號酒店集團背后幾乎都有一支強大的集團培訓(xùn)研發(fā)團隊(通常設(shè)在總部)，因此會保持“培訓(xùn)項目被不斷研發(fā)更新而后分發(fā)到各旗下酒店加以執(zhí)行”，我們可以稱這種形式為“總部輸出”模式。
這樣的“總部輸出”模式賦予了國際聯(lián)號酒店培訓(xùn)“利”和“弊”。
利，在于這樣的模式發(fā)揮著集團資源的輻射優(yōu)勢，保證了培訓(xùn)內(nèi)容的先進性和專業(yè)性。
但在另一方面，這種模式卻也形成了旗下酒店“照本宣科”的工作慣性。集團的培訓(xùn)項目自然非常“高大上”，但這些培訓(xùn)本身是否能夠真正解決分支酒店在當下遇到的實際問題，是否能夠應(yīng)對中國市場甚至是細分的區(qū)域市場中客人需求的變化，這恐怕就要畫上一個大大的問號。
當然，總部會有相應(yīng)的培訓(xùn)需求調(diào)查機制，但有過國際品牌培訓(xùn)工作經(jīng)驗的同仁們都知道，集團總部因為地方酒店的建議來修改既定培訓(xùn)項目的可能性幾乎為零。“照本宣科”還有一個弊端就是，縱使我們假設(shè)總部提供的培訓(xùn)資料是先進而有效的，分支酒店的培訓(xùn)總監(jiān)及培訓(xùn)經(jīng)理是否能夠最大化的交付(deliver)其中的“養(yǎng)分”，也是值得質(zhì)疑的。真正被總部培訓(xùn)師授予證書的那些培訓(xùn)員(CertifiedTrainer)往往只要按期完成培訓(xùn)項目的傳達，涵蓋應(yīng)有的培訓(xùn)人數(shù)就可以完成任務(wù)了�？偛筷P(guān)心的是“培訓(xùn)是不是已經(jīng)做了”，分支酒店總經(jīng)理在乎的是“培訓(xùn)是不是按總部的要求做了”，而基本上沒有人去衡量也不可能去衡量培訓(xùn)的實際有效性和貢獻率。
國內(nèi)聯(lián)號酒店
與國際聯(lián)號酒店情況相近的是國內(nèi)聯(lián)號酒店集團。隨著中國酒店業(yè)近十年來的加速發(fā)展，無論是相對老牌的連鎖龍頭(如錦江、開元、君瀾)還是厚積薄發(fā)的后起之秀(如海航、恒大和萬達)，都在酒店培訓(xùn)方面逐步加大了力度。
隨著核心品牌理念越來越完善，集團培訓(xùn)結(jié)構(gòu)越來越系統(tǒng)，國內(nèi)酒店集團對于分支酒店的培訓(xùn)管理能力也變得愈加強大。但是集團指派培訓(xùn)課程和集團分發(fā)的培訓(xùn)項目的逐漸豐富在強化“集團培訓(xùn)效應(yīng)”的同時，也會帶來與國際聯(lián)號同樣的“照本宣科”的弊病，再加上有些國內(nèi)集團的核心培訓(xùn)項目中還帶有較為明顯的“舶來品”跡象，所以在同等的“總部輸出”模式下，國內(nèi)聯(lián)號和國際聯(lián)號的集團培訓(xùn)效果之間恐怕還有不小的差距。
單體酒店
對于非聯(lián)號單體酒店的培訓(xùn)狀況，筆者認為可以大致分為兩個類型：銳意進取型和隨波逐流型。前者非常重視培訓(xùn)，會在有限的條件之下盡量充實自身的培訓(xùn)功能;后者則認為培訓(xùn)本是運營主業(yè)之外的附屬項目，能有最好，沒有也罷。
其實，對于大多數(shù)的單體酒店而言，業(yè)主擁有更多的決策權(quán)力，管理團隊也承擔著更迫切的經(jīng)營壓力。面對這樣的局面，是否要建立起一個完善的培訓(xùn)系統(tǒng)，在培訓(xùn)方面需要多少人力和物力的投入，則要完全依仗酒店管理團隊和業(yè)主之間的共識(而對于管理集團管理的酒店來說，培訓(xùn)往往是合作的必要前提條件)。
有雄心、有遠見且有實力的業(yè)主或許會給予管理團隊慷慨的支持，其支持的力度甚至?xí)⻊龠^酒店集團的支持力度，但面對迫切需要短期盈利的業(yè)主，管理團隊在培訓(xùn)方面的投入空間也很可能會少得可憐。
不過，隨著行業(yè)成熟度的逐漸提升，在擁有一定規(guī)模的單體酒店中，培訓(xùn)部和培訓(xùn)體系的建立大多還是能夠得到保障的。有些能力較強的管理團隊甚至還可以開發(fā)出自己獨具特色的培訓(xùn)體系并和酒店的運營做到了有效的對接，更有甚者還可以做到培訓(xùn)輸出(如青島海景酒店)。但是，縱觀單體酒店的總體情況，其培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)項目的系統(tǒng)化建設(shè)還存在著較大不足，其中“拿來主義”的拼湊現(xiàn)象較為普遍(如：有些單體酒店的培訓(xùn)PPT中甚至難免會發(fā)現(xiàn)某國際品牌的標識和標語)。
關(guān)于培訓(xùn)預(yù)算
無論是國際聯(lián)號、國內(nèi)聯(lián)號的.酒店集團，還是眾多的單體酒店，培訓(xùn)預(yù)算都是衡量培訓(xùn)現(xiàn)狀的一個重要指標。筆者向幾家(五星級)國際聯(lián)號及國內(nèi)單體酒店的培訓(xùn)總監(jiān)做了相關(guān)的咨詢，結(jié)果是這些酒店每年的培訓(xùn)預(yù)算從幾萬元到30萬元不等(大致沒有超過30萬元)。
然而，預(yù)算雖然做了，但并不代表著錢就一定能花。
剛開業(yè)的國際聯(lián)號酒店往往在培訓(xùn)預(yù)算的花費上自由度較大，因為開業(yè)前兩年業(yè)主都不對贏利抱有太大希望。但是開業(yè)幾年后的酒店和經(jīng)營狀況平平的酒店在培訓(xùn)預(yù)算的執(zhí)行上則大多抱著“少花為好，不花為妙”的心態(tài)。畢竟在行業(yè)利潤率較低，經(jīng)營利潤缺乏的大勢下，讓管理團隊以“真金白銀”的投入來換取并不太好衡量的培訓(xùn)收效，還是一個比較難做的抉擇。
對于單體酒店來說，培訓(xùn)預(yù)算更是一項容易被大刀闊斧砍掉的預(yù)算，有些酒店的培訓(xùn)預(yù)算還未等呈報就會被管理團隊從整體預(yù)算中減除，以吻合總體利潤目標，而更多的則被納入年度中“被節(jié)省”的預(yù)算部分。
培訓(xùn)應(yīng)是人力資源的有效打開方式
綜上所述，培訓(xùn)的“處境”雖然看似在“慢慢變好”，但是它離推動酒店的“戰(zhàn)略性發(fā)展”恐怕還相距甚遠。所謂的“戰(zhàn)略性發(fā)展”，即能夠滿足酒店不斷“前行提升”，不斷“創(chuàng)造客戶的需要”，而不是只顧維持眼前現(xiàn)狀，維系當前標準。
酒店需要有培訓(xùn)支撐的戰(zhàn)略性發(fā)展
筆者之所以認為酒店需要培訓(xùn)的戰(zhàn)略性發(fā)展，其原因在于：
客人的需求變化加快，產(chǎn)品的生命周期持續(xù)縮短，酒店需要以培訓(xùn)來推動對于變化的應(yīng)對(如酒店線上業(yè)務(wù)的發(fā)展);
酒店正在從勞動密集型向智慧密集型轉(zhuǎn)化，酒店的未來生存需要能夠“創(chuàng)造體驗”的員工，而只有培訓(xùn)才能幫助酒店完成這樣的轉(zhuǎn)化;
如果員工得不到未來，他們將很快會流向能夠給他未來的企業(yè)(行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外)，這將意味著酒店核心競爭力的流失，而培訓(xùn)應(yīng)該是推進員工未來發(fā)展的主要力量。
這三個原因其實可以歸結(jié)到一個總體的表述，那就是：人力資源無疑是酒店競爭的核心資源，而培訓(xùn)應(yīng)該是人力資源的一個“有效的打開方式”。
如果站在這樣一個角度，“一把寶劍闖天下，放之四海而皆準”的“總部輸出培訓(xùn)模式”必然在應(yīng)對變化上患有“彈性缺乏癥”;“拿來主義”和“自我創(chuàng)造”相結(jié)合的“自力更生”模式，也不過是做到了對于培訓(xùn)系統(tǒng)和基本培訓(xùn)需要的有限填充;那些認為培訓(xùn)可有可無或可隨意刪減的“不得已而為之”顯然更加缺乏目光長遠的“可持續(xù)性。”
對于破局的思考
培訓(xùn)其實就是提升員工的效能。若要將培訓(xùn)真正變成“人力資源的有效打開方式”，管理大師拉姆.查蘭的主張或許能對我們有些啟發(fā)。他在2016年《哈佛商業(yè)評論》上的一篇文章中曾闡述：由于競爭的不斷加劇和對創(chuàng)造力的迫切需求，未來的企業(yè)將逐漸從“以崗定人”的人才使用模式轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;因人定崗”的人才使用模式。他還提到：每個崗位中的員工是否能夠發(fā)揮最大的效能并不取決于“崗位職責”是否被實現(xiàn)，而是取決于做好這個崗位所需要的三件最重要的事和崗位上的員工“個人的三項最突出才能”到底匹配多少。
管理大師拉姆.查蘭倡導(dǎo)因人定崗的用人模式
對于酒店管理者來說，這當然并不意味著我們以后要先招聘員工再去想給他們創(chuàng)造一個什么樣的崗位，而是指引我們未來的培訓(xùn)要將“著力點”從“崗位需求”移至員工的“個性化才能”之上，尤其在90后員工成為主流的今天更應(yīng)如此。
人人天生自有短長，用之所長，避之所短，是自古以來的用人妙法。如果每一位員工的“三項最強才能”得以有效開發(fā)，則酒店才在真正意義上最有效地打開了它所保有的“人力資源”。
例如，若我們發(fā)現(xiàn)餐廳的某位員工具備很好的演講才能，就應(yīng)該運用演講方面的專業(yè)培訓(xùn)進一步激發(fā)他(她)的演講能力，讓他(她)成為菜品的“演講員”。當這位“菜品演講員”以專業(yè)演講家的水準為客人介紹菜品時，他(她)給餐廳塑造的“差異化”或許能勝過10位服務(wù)技能嫻熟的服務(wù)員。而如果“演講員”能將菜品的情境感和帶入感發(fā)揮到極致，則餐廳因此而特有的“情懷”或許能夠形成一種特別的競爭力。
與之相關(guān)聯(lián)的問題就是，“菜品演講員”能否長久的以此為業(yè)?他(她)在酒店中能不能有前途?這是培訓(xùn)背后的“人才發(fā)展機制”所需要解決的問題。在這一點，業(yè)外明星企業(yè)“華為”和業(yè)內(nèi)知名酒店集團“開元”都給了我們可以借鑒的經(jīng)驗。
如果比較華為和開元的人才發(fā)展機制，其中最相近的一點就是兩家企業(yè)都為員工提供了“技術(shù)”和“管理”兩個職業(yè)發(fā)展路徑。之所以能稱之為兩個發(fā)展路徑，則這兩個路徑必定要通向同等水平的薪酬和福利。
試想，在未來的酒店中，一位大堂吧員工是否能通過不斷的咖啡技能培訓(xùn)成為一位與餐飲總監(jiān)有同樣薪酬的“咖啡師”呢?有的人也許覺得這是天方夜譚。但是，若我們換到拉姆.查蘭的角度，如果酒店用不懈的培訓(xùn)和因人定崗的高薪培養(yǎng)了一位“為酒店而生”的咖啡師，他能做出該城市里最美妙、最有特色的咖啡，且因此而賦予了酒店新的產(chǎn)品“爆點”，那酒店會否成為最終的大贏家呢?仔細想一想，也許我們都會有不一樣的答案。
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